Kommunikationsplan & RACI

​Effiziente Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg jedes Projekts. Nur wenn die richtigen Projektbeteiligten zur richtigen Zeit die richtigen Informationen erhalten, kann ein Projekt möglichst verzögerungsfrei zum Erfolg gebracht werden. Effizientes Kommunizieren erfordert allerdings Weitsicht und Struktur, da Kommunikation in der Regel nicht reibungslos funktioniert.

Die schiere Menge zu informierender Stakeholder, deren Informationsbedürfnisse sowie die Tatsache, dass Kommunikation immer auf mehreren Kommunikationsebenen erfolgt, lassen diesen essenziellen Projektbestandteil zu einer echten Herausforderung für den Projektleiter werden. Der Projektleiter ist für die reibungslose Kommunikation in projektrelevanten Aspekten verantwortlich und sollte dafür sorgen, dass Informationen sachlich, klar und präzise kommuniziert werden und wertvolle Arbeitszeit nicht in ineffizienten Meetings verschwendet wird.  

Um relevante Informationen nicht in einem Wust aus E-Mails, Flurgesprächen, Telefonaten und Meetings versickern zu lassen, sollte die Projektkommunikation unbedingt im Rahmen einer Kommunikationsplanung strukturiert werden.  In Form einer Kommunikationsmatrix werden dabei u. a. die folgenden Punkte festgelegt:

• Mit dem Projektteam bestehende Schnittstellen
• Zu informierende Personenkreise
• Art der Sachinformationen, die übermittelt werden müssen
• Zeitpunkte der jeweiligen Informationsweitergabe
• Geeignete Medien zur Informationsübermittlung
• Informationszyklen für alle Informationsempfänger

Zur leichteren Planung der Kommunikation kann der Projektleiter z. B. auf Tools wie die RACI-Methode zurückgreifen, mittels derer innerhalb eines Projekts Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten klar definiert werden. Glossare und Abkürzungsverzeichnisse wiederum helfen dabei, Missverständnissen und Doppeldeutigkeiten vorzubeugen.

Eine gut durchgeführte Kommunikationsplanung wird belohnt: sie spart allen Beteiligten eine Menge wertvoller Arbeitszeit und führt in der Regel zu einer verbesserten und vertrauensvolleren Zusammenarbeit sowohl innerhalb des Projektteams als auch in der Interaktion mit den beteiligten Stakeholdern.

​Kommunikation stellt einen wichtigen Aspekt im Rahmen des Projektmanagements dar. Wie das Projekt selbst, benötigt auch die damit verbundene Kommunikation geregelte Bahnen und Übereinkünfte zwischen den Teammitgliedern, um effizient die Realisierung des Projekts vorantreiben zu können. Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit der Kommunikationsmatrix, einem Instrument, mithilfe dessen definiert wird, welche Kommunikationskanäle zu welchen Zwecken verwendet und welche Inhalte überhaupt in welchem Detailgrad über diese Kanäle kommuniziert werden sollen.

Durch eine geregelte Struktur des Informationsaustauschs kann innerhalb eines Projekts für Klarheit und Transparenz gesorgt werden, ohne die es insbesondere bei großen Projekten mit großen Projektteams und vielen Stakeholdern zu chaotischen Zuständen kommen könnte.
Bei großen Projekten mit vielen Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und gegebenenfalls sogar einem ganzen Leitungsstab und Projektbüro als Planungsteam, würde ein solches Projekt ohne ausgereifte und festgelegte Kommunikationsprozesse schneller aus dem Ruder laufen, als dem Verantwortlichen lieb sein kann.

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​Im Rahmen einer Kommunikationsplanung wird die Struktur der Kommunikation zwischen verschiedenen, mit dem Projekt vernetzten Schnittstellen, aber auch innerhalb des Projektteams festgelegt. Dazu gehört ebenfalls die Erhebung aller Informationsflüsse, die zu den Stakeholdern erforderlich sind.

​Das Ergebnis der Kommunikationsplanung wird als Kommunikationsmatrix bezeichnet. Diese ist zumeist eine Tabelle, in der alle Sender und Empfänger von Informationsflüssen aufgeführt sind, die für das Projekt Relevanz besitzen.

Zum besseren Verständnis der folgenden Ausführungen soll zunächst erörtert werden, was „Kommunikation“ eigentlich ist. Definitionsgemäß handelt es sich dabei um einen Austausch bzw. die Weitergabe von Informationen, Wissen, Erfahrungen und Erkenntnissen.

Innerhalb des Projektmanagements kann Kommunikation auf drei verschiedenen Wegen erfolgen:

• Bidirektionale, nicht zielgerichtete Kommunikation: hierzu zählen u. a.  Small Talk, Klatsch und Tratsch, sowie der manchmal sehr effektive Flurfunk
• Bidirektionale, zielgerichtete Kommunikation: hier handelt es sich um Gespräche, die auf die Erreichung eines konkreten Ziels ausgerichtet sind. Beispiele hierfür sind Diskussionsrunden, Brainstormings und Problemlösungsgespräche.
• Unidirektionale, zielgerichtete Kommunikation: bei dieser Kommunikationsform werden nur Informationen in einer Richtung weitergegeben. In der Regel umfasst dies Anweisungen, Delegation und Befehle

Zusätzlich erfolgt Kommunikation immer auf verschiedenen Kommunikationsebenen. Auch hier gibt es drei Unterschiedliche Varianten:

• Kommunikation auf der Sachebene: diese Ebene dient der Übermittlung reiner Fakten, ohne jeglichen Interpretationsspielraum. Die Information kann dabei schriftlich, mündlich oder grafisch übermittelt werden. Beispiel: Der Küchenboden ist schmutzig.
• Kommunikation auf der emotionalen Ebene: Eine Information wird selten ohne eine darunterliegende Emotion übermittelt. Häufig geht damit auch eine Aufforderung einher. Andererseits kann ein Empfänger zu einer rein sachlich gemeinten Information eine solche Aufforderung hinzudeuten. Dies kann unterbewusst aber auch ganz gezielt über die Modi Tonfall, Gestik und Mimik bewirkt werden. Auf Empfängerseite spielen das Verhältnis zwischen Sender und Empfänger sowie die Gefühlslage des Empfängers eine zentrale Rolle. Der zuvor genannte Beispielsatz „Der Küchenboden ist schmutzig“ kann auf diese Weise implizieren, dass doch endlich einmal jemand den Boden putzen möge.
• Kommunikation auf struktureller Ebene: letztendlich entscheiden auch Konstellationen wie Ort und Zeit sowie Hierarchien und Wertesysteme über den Charakter einer übermittelten Information. Ein Gespräch über die Erlebnisse des Jahresurlaubs würde mit dem Chef oder dem Lebenspartner sicherlich völlig unterschiedlich ablaufen.

Es leuchtet ein, dass diese Kommunikationsebenen eine große Komplexität mit sich bringen, die im Rahmen eines Projekts sehr schnell zu Problemen und Missverständnissen führen kann. Ursache hierfür ist, dass in einer ungeregelten Kommunikation Sender und Empfänger nicht zwangsläufig auf der gleichen Ebene denken. Was vom Sender als rein sachliche Information gedacht war, kann vom Empfänger als Aufforderung oder gar als persönlicher Angriff aufgenommen werden. Die dadurch entstehenden Konflikte können schnell zu Verzögerungen in einem Projekt führen.

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​Zu Beginn einer Kommunikationsplanung sollte als erstes festgelegt werden, wer im Rahmen des Projekts als Informationsempfänger vorgesehen ist, um Redundanzen und unnötige Informationsflüsse von vornherein auszuschließen. Es ist beispielsweise sinnvoller, wenn in projektbeteiligten Abteilungen jeweils ein Mitarbeiter identifiziert wird, der die notwendigen Informationen vom Projektteam aus in die Abteilung weiterträgt, als direkt zu mehreren Abteilungsmitarbeitern Kontakt aufzunehmen. Ein solcher Ansprechpartner ist sinnvollerweise Mitglied des Projektteams, das mit den Hintergründen vertraut ist.

Auch die Festlegung gezielten Nicht-Informierens sollte bei der Kommunikationsplanung nicht vergessen werden. Nur für den jeweiligen Empfänger relevante Informationen sollten an diesen Übermittelt werden, um einen Informations-Overkill zu vermeiden.
Voraussetzung für diesen Planungsschritt ist die Durchführung einer Steakholderanalyse, die festlegt, welche Rollen im Projektteam von wem übernommen werden und welche Außenstehenden einen entscheidenden Einfluss auf den Projektfortschritt haben. Dazu gehören:
-    Projektverantwortliche
-    Geschäftspartner
-    Führungskräfte
-    Key-Opinion-Leader
-    Subkontraktoren
-    Geschäftsleitung
-    Finanzbuchhaltung
-    etc.

Die zu stellenden zentralen Fragen hierbei sollten sein, welche Beteiligten unbedingt Informationen benötigen, um Arbeitspakete planen, ausführen und überwachen zu können sowie ob es Personenkreise gibt, die bestimmte Informationen unter keinen Umständen erhalten dürfen.

​Auf Basis dieser erstellten Liste, wird im Anschluss definiert, welche Ziele die jeweilige Kommunikation haben soll. Die Schlüsselfrage hierbei ist: Warum muss ein bestimmter Personenkreis Informationen erhalten? Wenn diese Frage nicht zufriedenstellend geklärt wird, besteht die Gefahr, dass zwar Kommunikation betrieben wird, diese aber nicht zum gewünschten Ergebnis führt. Die Kommunikation ist dann ineffizient!

Vor jeder zu versendeten E-Mail sollte sich ein Sender z. B. fragen, ob die in der Empfängerliste aufgeführten Personen wirklich mit dem Empfang dieser E-Mail etwas Konkretes anfangen können. Ist dem nicht so, sollte der jeweilige Empfänger nicht eingeschlossen werden. Solches Handeln konsequent durchgeführt, würde sicherlich einige E-Mail-Server entlasten können.

Ein Beispiel für ein Kommunikationsziel ist der monatliche Budget-Abgleich zwischen Projektleiter und Finanzbuchhaltung.

​Hierauf aufbauend werden im nächsten Schritt die Sachinformationen festgelegt, die für den jeweiligen Empfänger zur Erledigung eines Arbeitspakets notwendig sind. Diese sollten in adäquatem Detailgrad formuliert werden, der z.B. die folgenden Informationsdetails enthalten könnte:

-    Status des Projekts
o    Forecast der Milestone-Erreichung
o    SOLL/IST-Analyse des Budgets
o    aktuelle Phase des Projekts
-    Übersicht über die mit dem Projekt assoziierten Finanzkonten
o    SOLL/IST-Analyse
o    etc.

Es ist sinnvoll, die jeweiligen Beschreibungen möglichst genau vorzunehmen, um sowohl die Durchführung der Kommunikation zu erleichtern, als auch mögliche Automatisierungen zu unterstützen.

​Nachdem nun definiert wurde, welche Informationen an welchen Empfänger gesendet werden sollen, ist im nächsten Schritt ein geeigneter Informationszeitpunkt festzulegen.

Auch hier ist Fingerspitzengefühl erforderlich: bestimmte Stakeholder erfordern kleinschrittige und zeitnahe Information, während beispielsweise die Geschäftsleitung durch ständige Updates sicherlich genervt wäre und wichtige Informationen dann in der Masse an Kommunikation untergehen würden.

In der Kommunikationsmatrix sollten daher Informationszyklen für alle Informationsempfänger definiert werden.

​Zur Übermittlung einer Information können verschiedene Medien verwendet werden. Hierzu gehören klassische Medien, wie das persönliche Gespräch, Meetings, E-Mail, Telefon, Briefe und Pressekonferenzen aber auch alternative/neue Medien wie Newsletter, Wikis, Videobotschaften, Social Media etc.

Es ist zu beachten, wie groß der jeweilige zu informierende Personenkreis ist und über welche dieser Medien dieser überhaupt adäquat zu adressieren ist.

​Ein Projektleiter trägt in der Regel die Verantwortung dafür, dass die Kommunikation im Zusammenhang mit dem Projekt reibungslos abläuft, alle relevanten Informationen also wie in der Kommunikationsmatrix festgelegt übermittelt werden.

Als zentraler Knotenpunkt der Projektorganisation ist der Projektleiter aber nicht nur Informationssender, sondern auch Empfänger für eine Vielfalt an Informationen. Hier gilt es den Überblick zu bewahren, dass alle kritischen Informationen ebenfalls geordnet und rechtzeitig beim Projektleiter eingehen. Dazu gehören auch Berichte und Protokolle der Projektassistenz. Auch diese Aspekte sollten im Kommunikationsplan aufgeführt sein.

​Reden um den heißen Brei herum oder durch die Blume hindurch hat im Projektmanagement keinen Platz. Alle Informationen sollten sachlich, klar und präzise übermittelt werden. 

Die Informationsübermittlung sollte möglichst effizient und mit wenig Aufwand betrieben werden. Projektmanagement-Software bietet in der Regel Exportfunktionen an, mit denen Informationen schnell und einfach zusammengestellt werden können. Textverarbeitungen können diese Informationen häufig importieren und bieten überdies Serienbrieffunktionen an, mit denen die Informationen leicht an viele Empfänger verteilt werden können.

Damit Informationen nicht verloren gehen und stets nachvollziehbar ist, wer diese wann erhalten bzw. verteilt hat, sollten vor allem mündlich mitgeteilte Informationen, die aus offiziellen Meetings oder dem Plausch auf dem Gang stammen, am besten schriftlich in Protokollform festgehalten und allen Teammitgliedern zugänglich gemacht werden. 

​Viel wertvolle und besser nutzbare Arbeitszeit in deutschen Unternehmen geht durch das Abhalten unsinniger bzw. schlecht organisierter Meetings verloren. Das fängt beim (fehlenden!) Ziel des Meetings an (gibt es überhaupt etwas zu besprechen?), geht mit dem eingeladenen Personenkreis weiter (sind die Meeting-Themen wirklich für alle Teilnehmer relevant, bzw. sind alle Stakeholder eingeladen, deren Input im Meeting notwendig ist?) und hört mit der individuellen Vorbereitung der Besprechungsteilnehmer auf das Meeting auf.

Der Projektleiter sollte frühzeitig den Zweck eines Meetings festlegen und Personenkreis und Ort/Zeit definieren. Sollte ein Projekt an verschiedenen Standorten ablaufen oder das Hinzuziehen externer Experten notwendig sein, kann die Nutzung von Video- und Telefonkonferenzen in Betracht gezogen werden, um Reisezeiten und -kosten zu minimieren. Inzwischen sind eine Reihe einfacher und günstiger Techniken wie bspw. Skype for Business, Microsoft Lync oder Akardin verfügbar.

Innerhalb der Kommunikationsplanung sollte daher auch ein Besprechungsplan angelegt werden.

​Die RACI-Methode wird verwendet, um innerhalb eines Projekts die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten klar zu analysieren und zu beschreiben.

Der Begriff RACI ist ein englisches Akronym, dass sich von den Anfangsbuchstaben der vier Termini Responsible, Accountable, Consulted und Informed ableitet, die wiederum für die zentralen Zuständigkeiten stehen.

Responsible (verantwortlich): Für die Umsetzung jeder Aktivität im Rahmen eines Projekts muss jemand verantwortlich/zuständig sein.
Accountable (rechenschaftspflichtig): Die rechenschaftspflichtige Person ist für Genehmigungen zuständig und unterschreibt Freigaben, die für die Umsetzung der Aktivität notwendig sind. Sie trägt die rechtliche und kaufmännische Verantwortung.
Consulted (konsultiert): Häufig ist für die Durchführung einer qualifizierten Tätigkeit relevantes Wissen eines Experten notwendig. Dieses muss gezielt eingeholt werden. Der Experte selber muss dabei nicht unmittelbar in die Durchführung der Aktivität involviert sein.
Informed (informiert): Hiermit werden Personen bezeichnet, die berechtigt sind, Informationen über den Fortschritt und das Ergebnis einer Aktivität zu erhalten und diese ggf. gebündelt an andere Stellen weiterzugeben.

Indem diese Rollen strikt voneinander getrennt werden, soll sichergestellt werden, das sich die jeweils zuständigen Personen auf die Aufgaben der zugeteilten Rolle konzentrieren können.

Im Laufe der Zeit wurde die RACI-Methode modifiziert, um sich an spezielle Bedürfnisse anzupassen. Dabei kamen weitere Rollen hinzu:
RASCI: Die klassischen Zuständigkeiten wurden hierbei um die Rolle Supportive (unterstützend) ergänzt. Dabei handelt es sich um eine Person, die bei umfangreichen Tätigkeiten unterstützend tätig wird.

VARISC: Bei dieser Form kommen zwei zusätzliche Rollen hinzu – Verify (verifizieren) und Sign-off (Freigabe). Hierbei spielt der Qualitätsfaktor eine wichtige Rolle, indem zunächst die Tätigkeit des Verantwortlichen überprüft (verifiziert) und anschließend die Weitergabe des Ergebnisses freigegeben wird.

RACIO: Im Gegenzug zu den beiden vorherigen Varianten, werden in dieser Methode explizit eine oder mehrere Personen von den Aktivitäten ausgeschlossen bzw. ausgelassen (Omitted). Das ist insbesondere bei drohenden Interessenskonflikten von Bedeutung.

​Fehlende Definition von Abkürzungen: Werden Abkürzungen und Begriffe nicht im Vorfeld für alle Beteiligten erklärt, kann dies zu Verwirrung und Fehlern bei der Bearbeitung von Arbeitspaketen führen. Dies wird insbesondere dann problematisch, wenn bestimmte Abkürzungen verschiedene Bedeutungen haben und von den Beteiligten dann unterschiedlich interpretiert werden.

Wahl des falschen Kommunikationsmediums: Nicht jeder mag die Kommunikation über Messenger wie WhatsApp oder Snapchat. Werden diese Medien dann zum Versand von Informationen genutzt, kann es sein, dass der Empfänger diese nicht abruft. Es sollte daher rechtzeitig über die präferierten Kommunikationsmedien gesprochen werden, damit sichergestellt wird, dass eine Nachricht den Empfänger auch wirklich erreicht.

Versuchen, es allen recht zu machen: Die Wahl des geeigneten Kommunikationsmediums darf allerdings auch nicht dazu führen, dass jede beteiligte Person auf unterschiedlichem Wege informiert werden muss. Sowie der Projektleiter Kompromisse eingehen muss, kann auch von den Stakeholdern erwartet werden, ein gewisses Maß an Flexibilität mitzubringen und die Vorgaben des Projektleiters zu akzeptieren.
Zu enges Zeitraster für die Berichterstellung: Sollten die Abstände für das Reporting bei einem langfristig ausgelegten Projekt zu eng sein, kann es sein, dass aufgrund von Zeitverzögerungen in den einzelnen Arbeitspaketen regelmäßig keine Fortschritte berichtet werden können. Passiert dies häufig, ist auf größerem Maßstab kein Projektfortschritt zu erkennen. Zudem werden alle Beteiligten unter Druck gesetzt, ständig Reports abzuliefern, sodass ggf. andere projektrelevante Tätigkeiten zu kurz kommen.

Ignorieren einer möglichen Überplanung: Manchmal kann weniger Planung den Ablauf eines Projekts vereinfachen. Insbesondere in kleinen Firmen kann eine zu starke Planung dazu führen, dass sich die Beteiligten mehr mit Planung und Organisation (z. B. Meetings, Reporting, etc.) beschäftigen als mit dem Projekt selbst. Die Planung sollte immer spezifisch auf das Projekt skaliert sein. Die Einrichtung eines firmeninternen Newsletters benötigt keine täglichen Meetings!

​Zeitersparnis
Die tägliche Flut an eingehenden Emails erfordert bereits viel Zeit zur bloßen Sichtung. Die zur Beantwortung von Statusabfragen aufgewendete Zeit addiert sich schnell zu mehreren Stunden am Tag auf – Zeit, die für wichtigere Tätigkeiten verloren geht. Mittels einer durchdachten Kommunikationsmatrix kann sich der Projektleiter auf das Wesentliche konzentrieren und auf die vereinbarten Berichtszeitpunkte verweisen. So wird jeder dann informiert, wenn es wirklich notwendig ist.

Aufrechterhaltung der Kommunikation
Durch die Vorgaben der Kommunikationsmatrix wird sichergestellt, dass alle Beteiligten zu den relevanten Zeitpunkten mit den richtigen Informationen versorgt werden, die zur erfolgreichen Bearbeitung des Projekts notwendig sind. Einem Abbrechen der Kommunikation, was ggf. Stagnation des Projektfortschritts bedeuten würde, wird damit konsequent entgegengewirkt.

Alle Beteiligten werden auf dem aktuellen Stand gehalten
Eine Diskrepanz im Wissensstand von Meeting-Teilnehmern kostet viel Zeit, da zu Beginn alle erst einmal auf den aktuellen Stand gebracht werden müssen. Werden alle relevanten Informationen bereits im Vorfeld verteilt, können sich die Teilnehmer bereits vor dem Meeting ausreichend informieren und sich im Meeting selbst auf das Wesentliche konzentrieren.

Vorsorge für den Vertretungsfall
Wenn einmal ein wichtiges Kernteammitglied aufgrund von Urlaub oder Krankheit ausfällt, kann das schnell eine Verzögerung im Projektablauf nach sich ziehen, wenn sonst niemand mit der spezifischen Materie vertraut ist. Dies ist natürlich im Falle des Projektleiters ganz besonders dramatisch. Mithilfe einer durchdachten Kommunikationsplanung können auch Assistenzen oder Vertretungen durchgehend auf dem aktuellen Stand gehalten werden und im Bedarfsfall ohne große Verzögerung die Vertretung übernehmen.    

Verbesserung der Beziehungen zu den Stakeholdern
Die besten Zutaten einer erfolgreichen Ehe sind Kommunikation und der regelmäßige Austausch über die jeweiligen Bedürfnisse des Partners. Auf diese Weise wird gegenseitige Wertschätzung zum Ausdruck gebracht. Dies gilt auch im Geschäftsleben. Das Ergebnis ist eine verbesserte und vertrauensvollere Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten sowie ein gesteigertes Ansehen des Projektleiters.